15.11.2019

ИНТЕРВЬЮ АНАСТАСИИ ВАСИЛЬКОВОЙ В РБК!

Интервью с Анастасией Васильковой, директором по развитию ТМ Choupette
Розничные сети по продаже детских товаров 2019 



Каким для Вас оказался последний год? Подверглась ли корректировке ценовая, ассортиментная и
сбытовая политика Вашей сети в условиях восстановления российской экономики?
Оправдались ли ожидания с точки зрения операционных и финансовых результатов?

 Если мы говорим о первой половине 2019, то странно говорить об условиях восстановления российской
экономики.
В условиях продолжающегося кризиса наша ценовая, ассортиментная и сбытовая политика корректируется:
в этом году не было кардинальных и резких изменений, они носили более эволюционный характер. Мы
продолжаем заводить новые группы товара, которые кажутся нам дефицитными в нашей индустрии.
Например, такая группа как зимняя мембранная обувь, показала очень высокие продажи в этом сезоне, в
связи с тем, что мы смогли предоставить покупателям высокое качество по очень хорошей цене. Также мы
вводим небольшие капсулы в ассортимент, которые имеют популярность и спрос. Пример такой капсулы —
«Армия России». Она была хорошо воспринята молодым поколением и показала отличный результат. Это
связано с тем, что мы вышли в «пред-teenager» сегмент, где решения о покупке принимаются
непосредственно ребенком.
Говоря о сбытовой политике компании, в этом году усилилось и качественно повысилось сотрудничество с
сетями. Мы работаем с полным ассортиментом с такими сетями как «Стокманн» и «ХЦ», в которых ТМ
Choupette представлена в виде полноценного корнера. По оценкам байеров, наша марка показывает
хорошие результаты. Мы очень довольны сотрудничеством, и оно ни в коем случае не мешает нам развивать
нашу фирменную сеть магазинов.
В этом году произошло одно знаковое для сети событие – мы вышли с новым обновленным концептом
фирменного магазина. Для этого шага у нас было несколько причин: необходимость увеличения площади
магазина, увеличение возрастной линейки одежды и мировые тренды интерьера в ритейле. Как показывают
результаты обновленных точек, динамика роста значительно выше по сравнению с магазинами, которые
оформлены в предыдущем концепте – стиле французской классики. Мы получили множество положительных
отзывов от экспертов рынка и покупателей, и планируем в течение полутора лет постепенно обновить лицо
нашей сети.
Есть еще один фактор, который может влиять стратегически на успехи нашей компании. Им стал запуск новой
системы корпоративного управления. В конце первого полугодия мы запустили пилотный проект в тестовом
режиме на 6 месяцев. Я надеюсь, что этот период приведет нас к новой бизнес-модели развития компании,
которая значительным образом поможет нам изменить показатели успешности бренда.

Какие тенденции потребительского поведения Вашей аудитории проявились в 2018-2019 гг.? Меняются ли
требования покупателей к ценам и качеству детских товаров? На что в большей степени ориентируется
потребитель при выборе продукции для детей?

Наш ежегодный мониторинг целевой аудитории бренда показал изменения потребительского поведения
наших групп покупателей в конце 2018 года. Это изменение для нас было плановым, так как год назад мы
поставили себе задачу качественно изменить структуру своей ЦА в связи с изменением потребительской
конъюнктуры. Для нас покупатели сдвинулись в сторону сегмента средний +, предпремиум и премиум.
Одним из значимых для нас выводов исследования является готовность нашего клиента потратить немного
больше денег, для того чтобы получить более высокое качество детских товаров. И подход к качеству стал
более требовательным. Покупатель не только изучает информацию о качестве, производстве товара, но и
пытается протестировать его визуально и тактильно: по всем показателям – вкус, цвет, запах. При
интервьюировании больше половины покупателей сказали, что для них значимым фактором качества товара
в последнее время стали: запах вещей и запах магазина. Мы понимаем, что это замечание связано с
перенасыщенностью рынка китайскими товарами, которые «пахнут контейнерами».

Развиваете ли Вы канал интернет-продаж и как преодолеваете барьеры на пути к омниканальности?
Какова доля онлайна в продажах сети? Какие платформы Вы используете помимо традиционного
интернет-магазина (мобильные приложения, соцсети и пр.)? Сотрудничаете ли с маркетплейсами
Wildberries, Lamoda, Goods и т.д.?

Омниканальность – это маяк для всех, и нас в том числе. Мы продвигаемся более интенсивно к нему с начала
этого года. И задача нашего нового директора по интеграции – в течение полутора лет привести компанию к
способности выполнять омниканальные функции. На данный момент доля онлайн продаж в сети небольшая,
не более 8%. Мы работаем через интернет-магазин, который носит у нас интеграционный характер по России.
Он адаптирован под мобильную версию, а приложение на стадии разработки. Социальные сети являются
неотъемлемой частью продвижения нашей продукции. Аккаунты бренда – это один из рекламных каналов,
который выполняет не только событийную и имиджевую функцию, но является частью плотного
взаимодействия с клиентами.
Мы продолжаем сотрудничество с Wildberries и Lamoda. Но хотелось бы обратить внимание, что Wildberries
в детском сегменте, на мой взгляд, роет яму и себе и другим с точки зрения ценообразования. И к сожалению,
работать там с новыми коллекциями сейчас стало проблематично, именно из-за дисконтного характера
данной платформы.

Реализуете ли Вы программы лояльности клиентов? Насколько они результативны в рамках деятельности
компании?

Программа лояльности клиентов у нас носит достаточно консервативный характер, в связи с тем, что мы еще
не доработали программное обеспечение.
С 2016 года в России вновь начала сокращаться рождаемость. При этом прогнозируется, что в ближайшие
10-12 лет количество новорожденных продолжит ежегодно снижаться. Это приведет к изменению
возрастной пирамиды: сокращению числа детей в возрасте от 0 до 4 лет и увеличению числа детей от 5 до
9 лет.

Как данные изменения повлияют на рынок детских товаров в целом и на Вашу компанию в
частности? Подвергнется ли изменениям Ваша торговая политика?

Конечно, рождаемость и ее тенденция к сокращению значительно влияет на нашу сеть, так как мы работаем
для детей от 0 до 12 лет. Влияние этого фактора мы уже ощущаем. Если три года назад доля одежды для
новорожденных в наших магазинах составляла 25-35%, то сейчас она не более 15%. Это влияет на
производственный план и структурирование возрастной линейки фэшн коллекций. «Бейби-бумеры»
становятся все взрослее и взрослее, и в скором времени мы придем к тому, что они выйдут из нашей
возрастной линейки. Глобальных стратегических шагов в этом направлении мы еще не предприняли, но,
конечно, мы продумываем различные варианты компенсации падения продаж в этом сегменте в России.
Каковы приоритетные направления развития компании в ближайшей перспективе? Собираетесь ли Вы
расширять географию присутствия сети или откажетесь от количественного роста в пользу качественного
развития? Какие регионы рассматриваются менеджментом как наиболее перспективные для экспансии?
Приоритетным для нашей компании было и остается развитие бренда через различные каналы продвижения
и сбыта. Если на локальном рынке мы уже можем себя так назвать, то международный статус «Бренда» нам
еще предстоит завоевать.
Мы активно исследуем иностранные рынки, оцениваем реакции байеров на коллекции, просчитываем
логистические возможности и наиболее перспективные для нас регионы. На данный момент для нас
наиболее интересно продолжать развитие партнерских отношений с Европой и Ближним Востоком.

Каковы Ваши прогнозы по развитию российского рынка детских товаров в 2019-2020 гг.? Какие драйверы
и барьеры для роста рынка Вы видите?

Первым и ключевым барьером для роста рынка станет маркировка продукции. Об этом уже говорилось и не
раз. Это именно то, что ударит по малому и среднему бизнесу. И это ни в коем случае не связано с тем, что
они выпускают «плохую» продукцию, а с тем что система маркировки, во-первых, не подготовлена к запуску,
а во-вторых, стоит дополнительных инвестиций. Вторым барьером продолжают оставаться огромные потоки
готовой продукции из стран Азии. Парадоксально, но завозить готовую одежду значительно легче и дешевле,
нежели везти ткани и фурнитуру для ее производства.
Драйверами для нашего бренда являются маркетинговые находки и открытия, такие как: выход нишевых
продуктов, поиски новых сервисов, интернет-представленность. Но каких-то общефедеральных драйверов
развития, я, к сожалению, назвать не могу.